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“山寨”伴随着中国制造而闻名世界，却也困扰着很多企业家，如何才能从“山寨”走向创新就成了目前*紧迫的难题。日本也曾面临“小偷”、“拷贝猫”的国际恶名，但最终形成了“日本风格”，“日本设计”也在国际上占有一席之地。他们是如何做到的呢？
实际上，很多日本企业的创新都源自模仿，比如日本7-11、丰田、佳能、黑猫宅急便。即使是星巴克、强生、施乐这些欧美企业也不例外。那么他们的模仿秘诀是什么呢？井上达彦的这本书就是来回答这样一个问题的。他认为只有彻底地学习对方，研究对方，模仿对方，才能提高能力，产生独创性。为此，他还提供了能够迅速应用的模型和方法，让读者了解模仿的核心，掌握模仿的技术。
内容简介
初创或成熟，企业均面临革新困境，本书倡导由模仿进而革新，介绍了两种类型的模仿，一是能带来短期利润增长的产品模仿；二是为企业带来长期竞争优势的结构模仿。
本书还提出了独特的金字塔形分析架构，从企业资源、活动、价值、定位四个要素揭示模仿的要点，分五步骤提供由模仿到革新的路径，结合星巴克、丰田、7-11、强生等16家知名企业的案例，帮助经营者掌握模仿的方法，以应对竞争，创造革新。
作者简介
井上达彦，1997年取得神户大学经营学博士学位，后在广岛大学社会人研究所担任管理学助理教授，在早稻田大学商学部担任助理教授（兼大学院商学研究科夜间MBA课程讲师）等，2008年开始担任早稻田大学商学院教授。2011年9月起在日本经济产业研究所（RIETI）兼任教学研究员，2012年4月起在美国宾夕法尼亚大学兼任沃顿商学院高级研究员。井上达彦的研究领域为竞争战略和商务系统。主要作品有《情报技术与企业系统的进化》、《企业系统战略：企业结构与竞争优势》（合著）、《日本企业的战略结构变迁》（合著）、《收益引擎理论：建设技术收益化结构》（编著）、《经营组织经验谈》（合著）等。
目录
引 言 模仿的悖论
第1章 天才之谜：暗喻与革新
得到新构思
模仿其他行业
追求独创性从模仿开始
向海外模仿
模仿的连锁
模仿谁
第2章 印度摊贩：模仿的本质
结构的模仿
软饮料的事例
结构层次模仿的意义
超越行业界限的共同点是什么？
印度摊贩的故事
摊贩的逻辑性
结构模仿的关键概念——商业模式
超越行业的参考
正向模仿与反向模仿
单纯的照抄式模仿
根据实际情况进行变动
得到新创意
第3章 黑猫革命：四个要素与五个阶段
高收益的秘密
商业模式的分析构架——P-VAR
企业创造和革新的五个阶段
大和运输快递产业分析
定 位
价 值
活动与资源
收入的流向与成本构造
四个要素的整合
第4章 两种咖啡：模仿的创造性
咖啡的模仿
星巴克的样本
星巴克的状况
星巴克的企业理念
星巴克的企业结构
罗多伦的样本
罗多伦的状况
罗多伦的企业理念
罗多伦的企业结构
相同的对象，不同的结构
从彻底模仿诞生的创造性
第5章 四位教师：模仿谁？怎样模仿？
样本的四种类型
单纯模仿
瑞安航空
单纯模仿样本的注意点
反面教师
格莱珉银行
反面教师样本的注意点
横向展开
强生公司
一次性眼镜的制造方法
横向展开样本的注意点
自我否定
奥克兰运动家队
自我否定样本的注意点
追溯过去
第6章 守破离：跨越样本与现实的鸿沟
替代性学习的研究
观察多个样本
两种形象及其融合
守破离模仿
星巴克的守破离
守破离与辩证法
格莱珉银行的辩证法
使用P-VAR模仿
第7章 圈套：似乎可以模仿却无法模仿的企业
无法成为第二、第三KUMON
自学自习与合适的学习——对顾客的价值主张
活用独特教材的指导——舞台背后的活动
KUMON的网络——深层资源
共通语言教材和低调的总部
独特的地位
为何无法单纯地模仿？
难以模仿的企业结构也是从模仿开始
教材的诞生
第8章 反向：逆向思维的模仿
戏剧性的再逆转
任天堂的部分逆转模仿
施乐的模仿
佳能的模仿
第9章 工序：模仿的方法
模仿的目的是什么
应对竞争的模仿
迅速追随
后来居上
同质化
为了革新的模仿
把握潮流
倾听内心的声音
举一反三的灵感
相信模仿的力量
结 语 不要让管理书成为消费品
致 谢
注 释
出版后记
前言
引 言
模仿的悖论
模仿是创造之母
“模仿是创造之母。”
据说莫扎特也是从模仿别人的音乐开始，最终创作出了独创的音乐。
或许艺术般的经营也是从模仿开始。事实上，在商务世界里颠覆常识、创立新事业的著名经营者，都非常善于模仿和参照。
大家都知道黑猫宅急便的创意是从吉野家诞生出来的故事。创立大和快递的小仓昌男在其所著的《小仓昌男经营学》一书中说，当时他看到将牛肉饭做到极致的吉野家不断成长，便产生了把货物运输做到极致的想法。
随着大和快递不断成长，参照的对象也不仅限于吉野家一家。在纽约进行业务指导和视察时，小仓昌男站在十字路口，突然注意到十字路口周围停着4辆UPS的车辆。此时，小仓昌男确信了以收发货物为中心的快递业务的可能性。
日本7-11之父铃木敏文也有相同的经验。铃木敏文去美国考察，看到7-11 的招牌，立即意识到这可以拯救日本的零售小卖店。之后，他研究了运营大量小规模店铺的7-11背后本质的系统，不断推行商务合作，最终取得了成功。多次进行产业革新的沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿也曾说过：“我做的事多半都是模仿别人。”伟大的公司都是在模仿中诞生。但是，一般都误认为模仿会失去独特性和创造性。在日本用“猴子学样”、欧美用“copycat”等词语形容模仿，不管是东方还是西方，形容模仿者的词语都充满了负面的意思。在寓言中，还有讲述愚蠢的动物盲目模仿，结果倒了大霉的故事。
这是为什么呢？也许是因为通过模仿，在更短的时间里可以得到享乐吧。或者说是，模仿可以规避风险吧。深入思考的话，甚至会有人认为模仿是一种不可不戒的威胁。
确实，贬低对手的模仿，比如说面对竞争对手划时代的新商品，提早将类似的商品投入市场，目的是将此领域老旧化的战略，确实说不上有什么创造性。或者，和竞争对手没有拉开差距，没有方便顾客，只是单纯地模仿对手，与对手平行的战略，也不能说有什么创造性。
这样的模仿，就算是正确的选择，也会让人觉得有些狡诈。
照抄是美德
可是，有一种说法认为，模仿一词带有贬义是从近代才开始的。在古代，完全照抄榜样，是学习的基础，受到人们的尊敬。古罗马时代，据说学徒们从背诵、临摹到改变说法、解释说明等，努力进行模仿训练。当时认为模仿是追求独创性和创造性不可或缺的活动，会慎重地选择模仿对象。
东洋的抄经也是一样。回溯历史，模仿一直都被人们看做是一种美德。
请大家看一看重视创造性的艺术界。仔细调查一下，历史上被人们看做是创造性的作品，你会发现甚至可以说所有的作品都有模仿样本的部分。无论是小说、绘画还是音乐，几乎所有独创的作品，都参照或引用了过去伟大的作品。此外，这些作品还强调了自身和样本的区别和独特性。
法国作家夏多布里昂用下面这句话，揭示了模仿的本质：
所谓独创的作家，不是不模仿别人，而是无法被人模仿。
即使是独创风格的小说家，刚出道时也会模仿其他的作家。在不断重复模仿和模仿中出现的各种失败，形成了别人无法模仿的风格。
可以说，在商务世界也是一样。即使有其他公司无法模仿的构思，但仔细调查一下，我们会发现这个构思其实是由或大或小的模仿组建而成。别人无法模仿的构思是模仿而来，这就是所谓“模仿的悖论”。
正因为追求独创性，所以模仿非常重要。我们必须学会模仿的方法，掌握模仿的要领，提高自己的模仿能力。
模仿是理性的行为
那么，该如何提高模仿能力呢？善于模仿的企业到底在什么时候、向谁模仿些什么呢？似乎单纯地模仿眼前的竞争对手，是行不通的。
应该模仿谁，怎么模仿呢？这是一个非常难以解答的问题。为何模仿？自己当前的模仿能力是什么水平？如果不明确认识这些，我们也无法寻找模仿的对象。
即使发现了优秀的样本，认清该从哪些方面如何参照也并不简单。模仿是需要高度智慧的理性行为。
而智慧正是独创性的源泉。智慧正是解释模仿悖论的关键。
罗多伦咖啡的创始人鸟羽博道这样说道：
音乐、陶艺、美术、体育等，无论任何领域，被称为名人、名角的人，最初都是从模仿前人出发，然后超越前人不断精进。天才画家毕加索在年轻时，也是参考朋友的构图，培养自己画家的素质。说难听点就是剽窃，甚至还因为“毕加索来了，自己的作品就会被剽窃，这可让人受不了”，在毕加索出现时，周围的画家都会把自己的作品藏起来的传说。连毕加索最初都是从模仿、临摹出发的。
因此，我们见到优秀的人物、优秀的事物，也应该毫不羞耻地认真模仿学习。我在创业期也认真彻底地阅读了松下幸之助、土光敏夫等很多人的书籍，记住了这些代表日本的经营者在何时思考什么、做出何种行动。
因为在日语中“学习”的语源就是“模仿”，也许深刻的理解就是从彻底的模仿开始。资生堂的创始人福原有信强调彻底模仿的意义：“肤浅的模仿是不行的，要从根本开始彻底的模仿。”
以前也有很多分析模仿和创造性的经营或商务书籍，但几乎都是强调创造性的书籍。而本书深入剖析了诞生创造性的逻辑性，深度解说了从模仿到革新的方法和心得。
两种模仿
虽然得出结论有些早，不过我认为在世界上至少有两种类型的创造性模仿。其一是为了提高自身，从遥远的世界学习让人意外的知识的模仿。在商务世界来说，就是从优秀的样本中得到灵感，得到独特构思的模仿。
另一类创造性的模仿是为了方便顾客，从恶劣样本中学习好知识的模仿。包括以业界的恶劣事例当作反面教材，引发革新。
比如，因为现有的银行系统导致贫困阶层无法融资，格莱珉银行以此为反面教材，组建了小额贷款系统。在共存共荣精神下，不但让顾客和供给者受益，连直接的竞争对手都不受影响，可以说是最完美的模仿。
朝日集团控股公司社长泉谷直木用下面的话，阐述了与对手通过竞争形成的模仿关系：
我认为竞争有胜负的方面和学习的方面。只把对手当作竞争对手的话，互相都不会成长。对手既是一面镜子，也是反面的教师。
不仅限于竞争对手，通过别人的试验错误和结果，积累自己的经验和窍门才是最好的。如果一切都要自己承担风险，那有多少条命都不够用。总之，如果他人的经验是方便顾客和社会的革新，那便值得模仿。
正如哲学家蒙田所说：“聪明人向傻瓜学习的东西，比傻瓜向聪明人学习的东西更多。”
在线试读
第9章工序：模仿的方法
本书到此为止，介绍了从模仿而诞生的各种革新。虽然创造性的模仿听起来有些陈腐，不过，卓越的经营者几乎都有自己的模仿样本。在本章，把模仿的顺序体系化。
综合之前的讨论，模仿的顺序可以整理为以下三个重点。
·目的是什么
·模仿什么
·什么时候、从谁那里、如何模仿
这三个要点紧密相连。决定了目的，便决定了应该模仿什么，也决定了什么时候、向谁模仿。
模仿的目的是什么
企业进行模仿的目的大致可以分为两个，一是为了应对竞争的模仿，另一个是为了引发革新的模仿。
这两个目的有时难以区分。确实，有些企业像前一章说的施乐、佳能那样，在应对竞争中引发了革新。反之，也有些企业像KUMON那样，引发了革新，结果又占据了竞争优势地位。
尽管如此，二者也是性质不同，需要区分对待。
应对竞争的模仿
以竞争为目的的模仿，是受到竞争对手行动的刺激，通过应对刺激的行动，有动机地模仿。这是为了不被其他公司拉开距离的模仿，或者是为了追赶对手的模仿，自身与目前的竞争对手的关系，是最重要的问题。也就是说，在与其他公司的竞争中诞生的模仿。
为了应对眼前的竞争，对竞争对手的行为必须迅速地恰当应对。因为没有足够的时间，所以无法根本地改变产业结构。因此，模仿的对象也停留在产品层面。当然，服务业为了提供服务，必须迈出结构改进的第一步，但因为时间问题，根本无法进入结构的深层部分。
因此，企业要在可能维持现有资源和结构的范围内，应对竞争。
这种模仿是单纯的模仿。原则上应该参照的对象是同行业内成功的企业，照抄地模仿它的行动。也就是说，老实地模仿模范教师。即使是从失败中学习，从逆向思维开始变革，引发革新的例子也不罕见。
本书的重点虽然是结构层面的革新，但是为了让读者分清两者的区别，在这里简单地说明一下竞争目的。
应对竞争有各种各样的战略，大致可以分为三种战略类型。各个战略类型在何时、向谁模仿各不相同。
迅速追随
首先，请大家联想一下以进攻的姿态模仿竞争对手。为了取得胜利，虽然必须追击先行的竞争对手，但是，最适合模仿的时机是什么时候呢？
如果以迅速成为行业二把手（FastSecond）为目的，那应该在其他公司取得成功后，立即模仿吧。模仿的时机基本上是越快越好。因为如果能在竞争对手开拓出市场的同时便追随竞争对手，便能够占领很大的市场份额。难点是有时必须在竞争对手取得成功前模仿，否则就来不及了。
调查结果表明迅速成为二把手，在控制技术开发和市场开拓的同时，销售额也能达到先驱者的70%。对第三个以后的模仿者修筑阻碍他们进入市场的壁垒，取得竞争优势地位也不是梦想。因此，必须领先其他新进入市场的人，在先驱者独占市场利益前，进入市场。
为此必须进行周到的信息收集分析，具备实现模仿的反向设计能力。根据不同情况，必须做好随时可以模仿的准备。
后来居上
不过，应对竞争也并非只能靠速度取胜。即使是以同样的攻击姿态应对竞争，有时沉着应对为好。那就是有经营资源，可以之后挽回的情况。
后来者居上是故意延迟进入市场、追赶先驱者的战略。如果有高品质、优秀的设计、品牌力、销售渠道等经营资源，即使是后来者也能做出与先行者相同水平甚至以上的表现。模仿对象已经取得成功的同行业其他公司，重点是确认模仿对象的成功或失败，谋求反击。
比如软饮料行业中日本可口可乐的战略，就是后来者居上的典型。通过创建业界第一的自动贩卖机网络，罐装咖啡、运动饮料以及矿泉水，虽然后进入市场，但都能得到很高的市场占有率。
这种后发制人的战略，在其他行业里也可以看到。松下在全国建立了业界第一的系列专卖店，即使松下是第二个制造同种产品的，成本和先驱者相同的话，也一样能后来居上。
电脑和IT服务行业也开展着相同的竞争。5微软的Windows这一基本操作系统为事实上的标准。然后，微软以此为平台，开发的文字处理器、电子表格、信息分析报告、网络浏览等技术应用软件都是后来者居上。
这种掌握着关键经营资源的企业，后进入市场可以回避产品开发和开拓市场的风险，同样取得成功。它们不用率先杀入市场，在市场成长期适时地进入市场便足够了。因此，这些企业可以确认其他公司的成功与否，减少不确定因素。
同质化
也有以防御的姿态应对竞争的例子。那是在对手还没有占据优势地位时，进行“为了避免失败”的模仿。
比如，竞争对手开发了似乎可以热销的新型产品或服务。在很多行业里，各公司都是采取“总之咱们也推出类似的产品吧”的应对手段。
这就是和对手一致。和对手一致是以避免降低相对地位为目的的行为，模仿的对象是同行业的其他公司。与之前的两种模仿不同之处是，即使没有取得成功，也能和竞争对手或者是领军企业同质化。极端地说，就是基于“无论成功还是失败，都不能让对手拉开差距”的思想。企业极端厌恶被对手拉开差距，因此为了避免这种风险，进行同质化行动。
与对手一致，在产品和服务的层面很常见，在海外战略判断中也会出现。比如，和自己实力相当的竞争对手要争夺北美市场。如果，竞争对手先在美国建立了生产据点，你的公司会怎么办呢？
一般来说，公司几乎不可能预测对手是否能够成功，但等到结果出来则为时已晚。
此时，公司都会做出简单的判断，就是与对手一致。成功与否另当别论，总之目前要追随竞争对手。无论是和先行的竞争对手一起失败，还是只有自己失败，也比竞争对手遥遥领先自己强得多。
与对手一致，比起应对竞争来，确保自己的正当性更为重要。其典型就是企业的社会贡献。如果不和竞争对手保持一致，就无法向外界展示，因此必须模仿对手。创业的理念中，虽然大多都是认真工作的理念，但只是作出这种姿态的企业也不少。
无论是企业管理还是人事制度，制度的导入中多少有些是为了企业形象。在这种与对手一致时，模仿时机的重要性大幅降低。
